Personas y Tecnología en el nuevo Entorno Digital

Digitalización: Un reto múltiple de alto impacto para las pymes con las personas al centro

Este es un extracto del ebook de Alberto Casal, fundador de Inova, que puedes descargar al final del artículo o pinchando en este enlace.

 

Digitalización: Un reto múltiple de alto impacto para las pymes con las personas al centro

Pongámonos en situación: Nos hemos reunidos de forma híbrida profesionales con experiencia y responsabilidades directivas en nuestra empresa, en base a la convocatoria definida arriba (recibida con oportuno margen de tiempo), y nos hemos planteado abordar dos cuestiones:

Digitalización: Un reto múltiple de alto impacto para las pymes con las personas al centro

Hemos acordado trabajar en un formato colaborativo, inspirador y creativo, del tipo Design Thinking, lo que nos ha permitido reunir previamente información de fuentes diversas , que cada uno de nosotros hayamos considerado pertinente, para ahora, todos juntos, evolucionar a una segunda fase colaborativa de intercambio de ideas, de discusión creativa,de puesta en común, y finalmente de generación de las síntesis correspondientes.

Hemos retrabajado y reformulado los retos, seleccionado aquellos que hemos valorado como más determinantes para profundizar en ellos, y apuntar propuestas de acción, que iremos validando y adaptando posteriormente en base a experimentación, y resultados. En definitiva en base a aprender haciendo.

Los retos identificados en esta primera sesión son los recogidos en los post-its del cuadro adjunto, y dedicaremos posteriormente unos minutos a hacer una rápida puesta en común, y compartirlos con todos vosotros.

Digitalización: Un reto múltiple de alto impacto para las pymes con las personas al centro

 

Lo primero a subrayar es que el Proyecto hemos convenido en denominarlo, PERSONAS Y TECNOLOGÍA EN EL NUEVO ENTORNO DIGITAL. Corresponde explicar por qué.

La transformación digital, como en general todo lo que resulta disruptivamente innovador, está rodeada de mitos. De mitos que, obviamente, no obedecen a la realidad. Por ejemplo, uno habitual: La transformación digital es una transformación tecnológica que, por tanto, compete casi exclusivamente a ingenieros especialistas

Para analizarlo hemos recurrido a lo dicho por April Walker, Consejera de la C-Suite Global de Microsoft, en una de sus clases del Programa MBA de la Drexel University, “La transformación digital no es solo ‘hacer lo mismo que hacíamos digitalmente. La transformación digital es un reposicionamiento estratégico y deliberado del negocio en la economía digital actual”.

No se trata por lo tanto exclusivamente de recurrir a Digital Toolkits para hacerlo todo, sino de algo de mayor envergadura, se trata de reposicionar la totalidad del negocio en una nueva economía digital.

Y para entender la dimensión de lo que significa la nueva economía digital basta ver el Gráfico de Visual Capitalist a la derecha. Las 100 empresas más grandes del mundo tenían un valor récord de 31,7 billones de dólares al 31 de marzo de 2021, un aumento del 48% año tras año. Como punto de comparación, el PIB combinado de EE. UU. Y China fue de 35,7 billones de dólares en 2020.

De un simple vistazo, comprobamos que la grandes empresas de las que estamos hablando, las denominadas Big Tech, Apple, Alphabet, Microsoft, Facebook, etc. han alcanzado en tiempo récord valores en bolsa muy superiores al PNB de muchos Países. Han Sabido sacar ventaja de su posicionamiento temprano en esta nueva economía.

Este mito tecnológico, lo abordan también Cynthia A Conway y Mitch Codkind, en el caso de las PYMES, en un reciente artículo en HBR, “Sobre los errores frecuentes cometidos en la trasformación digital por las SME´s”, en el que afirman:

Digitalización: Un reto múltiple de alto impacto para las pymes con las personas al centro“La mayoría de los líderes de estas empresas más pequeñas ya han realizado importantes inversiones digitales para respaldar operativamente sus negocios. Es posible que hayan implementado tecnologías en un amplio espectro de funciones, como recursos humanos, gobernanza y ciberseguridad, gestión de relaciones con el cliente (CRM), planificación de recursos empresariales (ERP), finanzas y gestión de riesgos, pero no llegaron a invertir en inteligencia artificial o analítica predictiva. E incluso, a pesar de que los equipos continúan trabajando arduamente para aprovechar todos los datos que generan estas tecnologías, se necesita aún mucho más tiempo de lo debido, para obtener respuestas a preguntas básicas relacionados con KPI´s críticos para el funcionamiento del negocio, como las relativas a la rotación de clientes, a su retención e índices de satisfacción, a la satisfacción y rotación de los empleados, al importe medio de los pedidos, o, a la facturación de los productos y servicios clave. Aún más frustrante es que, cuando finalmente se reciben los informes, carecen de información sobre los por qué se están produciendo estos cambios”.

En definitiva, la transformación digital –tal como afirma el mito- no compromete exclusivamente, ni a Ingenieros Tecnólogos especialistas en Aplicaciones IT, ni a aplicar una visión sesgada y parcial sobre las nuevas tecnologías (a la que se refiere el último post-it). Estamos hablando de transformar el negocio, y esto afecta a todas las personas de la empresa, a los responsables de las diferentes unidades de negocio, y a todos los integrantes de sus equipos. Todos desempeñan un rol central en la transformación, todos tienen que aportar sus conocimientos específicos, su know-how del negocio, contribuir y formar parte activa de la transformación.

Pero incluso esta visión resulta insuficiente. ¿Que pasa con los Clientes-Persona? ¿Es factible transformar digitalmente el negocio sin informarles, y sin contar con sus apreciaciones? ¿Transformamos radicalmente el negocio sin hacerlos partícipes? ¿Sin un plan de comunicación claro, preciso, constatable, e inteligente emocionalmente, que aliente su participación constructiva y que los convierta desde el inicio en promotores de la nueva empresa transformada?¿Como conseguiremos sin esto que la transformación funcione?

Para centrar este tema como se merece, es imperativo recurrir a una palabra que expresa un intangible clave del negocio: Confianza.

Y, este es un tema de especial interés. Profundicemos algo más en él.

Recurrimos para ello al Edelman Barometer (2021), que es referencia internacional en este campo. Primero, destacar que en el score de Ética y Competencia adjunto, son las empresas, no las instituciones del gobierno, ni incluso las ONG´s, las únicas en alcanzar una puntuación positiva en ambos campos. Esto nos lleva a establecer que hablando de Personas, temenos que tener muy en cuenta no solo a las Personas-Empresa y a las Personas-Cliente, sino también a las Personas-Sociedad. Empresa Digital sí, pero también Empresa Competente, y Ética y Socialmente Responsable.

Esto es lo que resulta a nivel mundial agregado. Lo que ya no es tan reconfortante es observar que en el segundo gráfico del ranking de Confianza en las empresas por Países, España está en el último tercio, si bien somos uno de los 17 Países, de los 27 valorados, en los que el Score de Confiabilidad en las empresas ha subido (2 puntos) en el 2021. Queda mucho por hacer en este terreno, para ponerse al nivel de Holanda, por citar a un País EU líder.

¿Tenemos por tanto ya el Reto definido?. La respuesta es NO. Solo parcialmente, en lo referente a Negocio y a Personas.

Acudimos ahora a un artículo reciente de El País, “Sostenible y Digital, un binomio indivisible” de J.Pablo Zurdo.

Digitalización: Un reto múltiple de alto impacto para las pymes con las personas al centro“Esta empresa lleva la sostenibilidad en su ADN…”. “Esa otra tiene genética digital…”. Se repiten tanto que casi se han convertido en frases hechas. Sin embargo, la comparación está mejor traída de lo que parece: el ADN se configura con una doble hélice interconectada y esa forma es fundamental para la replicación, la adaptación y el crecimiento de los seres vivos.

Bien, sostenibilidad y digitalización serían como esas dos hélices o espirales interrelacionadas, y la replicación, la adaptación y el crecimiento se aplican a esa otra versión de entes vivos que son las empresas, a las especies que son los sectores, y a la economía general entendida como un ecosistema”.

Y Lourdes de la Sota, directora de Estrategia Corporativa y Relaciones Institucionales de SEAT apunta en este artículo:

“La digitalización es un habilitador para la sostenibilidad y la sostenibilidad debe ser el centro de la digitalización. Aquellas empresas que promuevan este cambio de paradigma tendrán un efecto muy positivo en sus resultados individuales, pero también en la sociedad”.

Esta es sin duda un nueva derivada a considerer en nuestro planteamiento del Reto, la Sostenibilidad.

“Concluiríamos por tanto diciendo que, en nuestra formulación, la Hélice de Transformación a considerar no es doble sino triple: Digital, Sostenible, y Ética y Socialmente Responsable.”

 

Esta debe ser definitivamente, en nuestra perspectiva, la formulación del Reto Transformacional que tenemos ante nosotros, y, efectivamente, es acertado decir que es Múltiple y de Alto Impacto, muy especialmente, para las SME´s, con recursos incomparablemente inferiores a las Corporaciones, y no digamos a las Grandes Tecnológicas.

Finalmente, podemos afirmar, con el ánimo de aplicar la virtud de la brevedad (lo bueno si breve…) que, de alguna forma hemos abordado no solo el Reto en sí, sino también el segundo post-it sobre Cultura. Porque : ¿Quién no querría trabajar en una empresa adecuadamente transformada que fuese ya digital, sostenible, y ética y socialmente responsable?

Segundo post-it: Cultura

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Primer post-it: Nuevo Entorno de Trabajo

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Esto del trabajo híbrido ha sido ya una experiencia obligada por el Covid 19, y todas aquellas empresas que hemos tenido la posibilidad de ponerlo en marcha, lo hemos hecho, y concluido que, afortunadamente, es posible y funciona. De acuerdo que una cosa es hacerlo temporalmente, y otra muy distinta institucionalizarlo, pero ya no hay marcha atrás. El nuevo puesto de trabajo será híbrido, siempre que operativamente pueda serlo, porque las tecnología digitales han demostrado que muchas de las actividades antes presenciales, ahora es posible hacerlas en remoto estando adecuadamente conectados. Y ha coincidido además en un momento en el que la implantación del 5G estaba adelantada, al menos en las ciudades, y, teniendo esa posibilidad al alcance, no hay excusa. Por lo tanto: Puestos de trabajo propios y bien equipados en los domicilios respectivos, y puestos de libre disposición en la oficina.

Las Crisis traen desgracia y sufrimiento, pero también oportunidades, desmontan esquemas mentales preestablecidos, y nos obligan a reaccionar. Y estamos hablando, no olvidemos, de una Transformación de doble e incluso triple hélice. Digitalización obviamente. ¿Sostenibilidad?. Reducción de desplazamientos privados y públicos, espacios disponibles no utilizados o utilizados ocasionalmente con el ahorro consiguiente de acondicionamiento térmico permanente, reducción por lo tanto de la energía y los combustibles necesarios, y reducción correspondiente de las emisiones contaminantes. Sostenibilidad, por tanto, un punto favorable.

Falta por considerar la Cuestión Ética y de Responsabilidad Social, Un punto clave para este análisis es sin duda el de la Confianza. ¿Puede implementarse un trabajo híbrido como sistema habitual sin el necesario margen de confianza entre empresas y empleados?.

El paradigma del presenteismo no funciona en remoto, pero sí funciona la confianza. Por otra parte, la digitalización abre claras Oportunidades en el campo de los Servicios Públicos, como Educación y Sanidad, permitiendo ampliar sus niveles de atención y cuidados. Por lo tanto en el eje de Ética y Responsabilidad Social alcanza 1/2 Punto favorable.

¿Alguien puede preguntarse, solo ½ Punto? Las nuevas tecnologías tienen siempre un doble uso, Y…la Ética y la Responsabilidad Social no han sido puntos fuertes de todas las Big Tech por el mero hecho de serlo, sino más bien al contrario. En demasiados casos se ha puesto de manifiesto que, por encima de otra consideración, su propósito ha sido ganar dinero a toda costa. Y sus departamentos de ética han sufrido las consecuencias. Aún más, la transformación digital y la conectividad móvil abren nuevos riesgos a muchos niveles, individuales, colectivos, empresariales, a nivel de País, o incluso de conjunto de Países. Es un tema de especial importancia, sobre todo, a nivel institucional y corporativo. Para las PYMES en particular quedémonos con que la ciberseguridad es ahora estratégica.

 

Tercer post-it: Liderazgo

 

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Digitalización: Un reto múltiple de alto impacto para las pymes con las personas al centroCorresponde ahora abordar el tercer post-it sobre el Liderazgo. Para ello, nos remitimos a Dana Brownlee, y a su su artículo al respecto publicado en FORBES, “7 Leadership Traits For The Post COVID-19 Workplace”, en el que afirma, “Si esta experiencia de la pandemia nos ha enseñado algo, es que el liderazgo es importante y para muchas organizaciones que enfrentan un futuro decididamente frágil, puede que importe ahora más que nunca, mientras el país intenta salir de la hibernación forzada y reconstruir una economía quebrada”.

Y continua, ”A lo largo de esta tragedia, hemos sido testigos de ciertos rasgos y enfoques de liderazgo que pueden haber marcado la diferencia entre la vida y la muerte. De manera similar, nuestras organizaciones requerirán rasgos de liderazgo distintos para restaurar y reactivar cadenas de suministro, líneas de productos e incluso industrias enteras estresadas y en crisis”.

La epidemia, como toda gran Crisis, efectivamente ha vuelto a situar en un primer plano la relevancia de contar con un liderazgo sólido y confiable. Un liderazgo que defina la hoja de ruta y nos guíe a la salida del laberinto. A continuación, y de acuerdo con Dana Brownlee, unos muy breves trazos sobre los 7 rasgos del liderazgo que los tiempos actuales requieren en las en las empresas y organizaciones.

  1. Franqueza. Entendida como honestidad sin ambigüedad.
  2. Comunicaciones consistentes y confiables basadas en hechos. Ingrediente clave para unir a las organizaciones, y reducir la ansiedad.
  3. Empatía. Disposición y espontaneidad natural de los líderes para asumir el rol de consejeros en jefe cercanos.
  4. Gestión de equipos híbridos. Reunir a los equipos virtuales con regularidad, considerado un imperativo para mantener los procesos de trabajo.
  5. Flexibilidad y adaptabilidad. Capacidad y agilidad para cambiar el curso de acción previsto si las circunstancias así lo requieren.
  6. Humildad. Bajarse del podio y estar dispuestos a decir “No lo sé, pero me pongo con ello y lo averiguaré”.
  7. Escucha activa. Capacidad de cambiar el tema de “escuchar para responder” por el de “escuchar para comprender” será un ingrediente clave del éxito.

 

Cuarto post-it: Transformación del Modelo de Negocio

 

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Retomamos para ello nuevamente el anteriormente mencionado artículo de Cynthia A Conway y Mitch Codkind en la HBR, Sobre los errores frecuentes cometidos en la trasformación digital por las SME´s”.

Después de haber analizado un buen número de Casos de Fallo, su Propuesta a este Reto es una que podríamos denominar de Doble o Nada, y que ellos denominan de Destreza Ambivalente. Consiste básicamente en contratar a un científico de datos de experiencia probada, e incorporarlo al Comité de Dirección en calidad de CDO, en igualdad de condiciones que el resto de miembros, y con el objeto de fundir ambos tipos de conocimiento, Ciencia de Datos, y Negocio, y hacer de todos los miembros del CD auténticos Líderes Digitales de Negocio. En la Tabla adjunta, y a título de ejemplo, se describen los 7 objetivos que se fijaría un CD de Destreza Ambivalente para posicionar el Marketing de Nuevos Productos del Portfolio.

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FUENTE: Virtual HBR

Para los Nuevos Productos del Portfolio 2021-22, se requerirá: utilizar Metodologías Ágiles en su proceso de Desarrollo, una Concepción Modular de Producto en base a un estándar que permita dar servicio a requerimientos de diverso alcance a los Clientes, una aplicación rigurosa de la metodología Design to Value, y la mencionada Destreza Ambivalente Tecnología-Negocio convenientemente probada de los Responsables de Equipos de Desarrollo correspondientes.

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FUENTE: Virtual HBR

 

Quinto post-it: Organización

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Recurrimos para abordar este tema a un artículo escrito por Aaron de Smet, Chris Gagnon y Elisabeth Migatt, los tres McK Partners, de Junio 2021, titulado, “Organizing for the future: Nine keys to become a future-ready company”.

El Gráfico adjunto señala los nueve imperativos organizacionales considerados por los autores, centrados en Quienes somos, y rodeado de Como crecemos, y Como operamos. Nos interesa particularmente recoger la opinión de los autores en referencia al círculo superior de esta segunda línea, Radically flatten structure. Y decir que coincidimos totalmente con su opinión.

La Transformación Digital no tiene como tal un destino final conocido. No es un retorno a Ítaca. Es un viaje, en que tendremos que ir aprendiendo progresivamente, en el que tendremos que afrontar errar, aprender y corregir el rumbo una y mil veces. Tener la mentalidad de que nuestra Hoja de Ruta, a pesar de haberla estudiado a fondo, no puede prever efectos a un futuro nuevo desconocidos a día de hoy.

¿Alguien de nosotros tenía disponible anticipadamente un Plan de Acción caso de presentarse el Covid? Navegaremos en tiempos de cambios abruptos que se producirán en un tiempo muy inferior al de una generación.

El objetivo organizacional por tanto es transformar el modelo jerárquico convencional de múltiples capas y con un único objetivo, en una organización flexible y ágil de microempresas adaptadas a los diferentes ritmos del negocio y con objetivos diferenciados, mejorar incrementalmente lo que ya existe, añadirle funcionalidades completamente nuevas, e inventar lo que a día de hoy no existe todavía. E incluso fijar reglas que permitan dedicar a cada uno a tiempos parciales a más de una de estas iniciativas.

Sexto post-it: Competencias y Talento

 

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La escasez de Talento y Competencias disponibles en las Nueva Tecnologías Digitales pone de manifiesto una evidente desconexión de los Centros de Enseñanza, las Instituciones de la Administración Pública y las Empresas. Y esta desconexión se ha hecho mucho más patente a raíz del Covid, que la ha evidenciado, haciendo que la transformación digital del negocio sea ahora obligada, urgente, e indiscutible en la denominada nueva realidad.

Hacemos referencia aquí al reciente Informe, “The Digital Transformation Executive Study” de Oxford Economics, esponsorizado por SAP.

Entrevistados más de 3000 ejecutivos de diferentes empresas en 17 Países, incluidas 1300 de ellas con ingresos inferiores a $500 M, la conclusión no deja lugar a dudas.

“La Transformación digital es crecientemente entendida como un tema de supervivencia para las PYMES. Muchas de ellas están haciendo ya cambios profundos, a nivel tecnológico-organizacional, que exige la transformación digital, y una gran mayoría (83%) considera que estos ajustes serán esenciales para su competitividad en un futuro cercano”.

 

“Los tres Temas Clave identificados en el estudio son: La Tecnología es Esencial en Interno y cara al Cliente, el Capital Humano importa y las competencias digitales son clave a nivel del Management y de los Equipos Operativos, y finalmente, la Transformación es y será el Motor de la Mejora de Eficiencia y delos Resultados EcoFin de la empresa”.

 

En referencia concretamente a la vertical de Servicios Profesionales, y a como abordar la actual carencia de talento se apuntan tres acciones claves, como refleja el gráfico adjunto. Por orden mayoritario de relevancia:

  1. Abordar el reskilling de los actuales managers, y del conjunto de Integrantes de los diferentes equipos operativos.
  2. Llevar a cabo nuevas contrataciones de personal de los equipos, y crear nuevos roles a nivel ejecutivo.
  3. Contratar a nuevos ejecutivos.

 

Séptimo y último post-it: Las tecnologías digitales disruptivas

 

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El mismo Informe citado de Oxford Economics aporta también respuesta a esta pregunta.

Para el caso de las PYMES de la vertical de Servicios Profesionales (en azul) y para las PYMES en general en gris, las tecnologías que experimentan un mayor crecimiento de su demanda a corto plazo son:

  1. Big Data y Analytics, consideradas clave a dos años vista por el 83% de las empresas en relación con el 55% hoy.
  2. Las Plataformas de Ciberseguridad consideradas clave a dos años vista por el 47% frete al 34% hoy
  3. La Inteligencia Artificial y el Machine Learning, considerada clave a dos años vista por el 17% frente al 2% hoy.

En los tres casos los resultados de las SME´s Industriales no difieren significativamente de los mencionados para Servicios Profesionales.

La variación de la consideración en cuanto a la IA/Machine Learning es especialmente significativa al pasar de porcentajes del orden del 2% al 17%.

Para terminar, decir que, en estos tiempos pensamos que no debemos ser los protectores del fuerte, y cerrar las puertas, sino todo lo contrario. Y con esta idea en mente hemos decidido orientar este artículo.

Aprender a formar parte de ecosistemas, contribuir a crearlos, participar juntos en el proceso de aprender haciendo, debería estar grabado en algún cromosoma de nuestros ADN´s. Muy especialmente en el de los que somos PYMES, y por lo tanto con recursos limitados.

 

Esperamos que estas reflexiones tengan sentido, al menos, para algunos de vosotros, y contad con nosotros si consideráis que echarse una mano mutuamente puede ser fuente de generación de valor. La pared a escalar es vertical. Una cordada de más de uno siempre da más garantías.

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